رفــتار و نــوآوری

/// اکوسیستم نوآوری

اکوسیستم نوآوری⁽¹⁾  را می‌توان به زبان ساده شبکه‌ای زنده و پویا از بازیگران گوناگون دانست که با همکاری، ایده‌های جدید را به واقعیت تبدیل می‌کند و آن‌ها را به بازار می‌برد. مفهوم اکوسیستم، همانندی این سیستم به طبیعت را نشان می‌دهد. در زیست‌شناسی این واژه به مجموعه‌ای از موجودات زنده گفته می‌شود که در محیطی مشترک با هم داد و ستد دارند تا بقای یکدیگر را به شکلی پایدار نگه دارند. در جهان کسب‌وکار هم اکوسیستم نوآوری مجموعه‌ای از عناصر (افراد، سازمان‌ها و منابع) است که در کنار هم برای خلق فناوری‌های نو، توانی افزون‌تر از مجموع عناصر دارند. بازیگران اصلی اکوسیستم نوآوری، شبکه‌ای هستند از:

• تولیدکنندگان دانش؛ دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی که دانش پایه و ایده‌های اولیه را تولید می‌کنند،

•  آورندگان سرمایه؛ سرمایه‌گذاران جسور یا فرشتگان^(۲) ، مانند تأمین‌کنندگان سوخت ماشین نوآوری هستند. آنان ریسک می‌کنند و سرمایه‌ی لازم برای رشد ایده‌ها را فراهم می‌کنند،

•   تولیدکننندگان محصول؛ نوپاها (استارت‌آپ‌ها) مجموعه‌های چابک از شرکت‌های دانش‌بنیان یا فناور هستند که ایده‌های دانشگاه را می‌گیرند و به کمک سرمایه‌ی فرشتگان، محصول تولید می‌کنند،

•   بسترسازان تولید؛ رگولاتورها یا قانون‌گذاران و تسهیلگران کسب‌وکار هستند که بستر این همکاری را فراهم می‌کنند. معمولاً دولت و سیاست‌گذاران عمومی یعنی سازمان‌ها یا نهادهایی که قوانین و مقررات کسب‌وکار و سرمایه‌گذاری را پدید می‌آورند، مشوق‌هایی مثل معافیت‌های مالیاتی را ایجاد می‌کنند و زیرساخت‌ها را برای تولید فراهم می‌کنند،

•  مشتریان تولید؛ صنایع دولتـــی، مشتریان خـــــصوصی و به‌طورکلی فعالان بازاری که محصولات نوآورانه را می‌خرند یا برای توسعه آن‌ها با نوپاها همکاری می‌کنند، عنصر دیگر این مجموعه هستند؛ یعنی اگر بازاری با بزرگی کافی وجود نداشته باشد، هیچ‌گاه محصول نوآورانه به تعداد کافی به فروش نمی‌رسد که عناصر دیگر را به سود برساند. این بازار ممکن است در یک کشور ایجاد شود یا توسط بسترسازان تولید در کشورهای دیگر بازاریابی شود؛ یعنی سطح مشتریان و بازار هدف، ممکن است محلی، ملی یا جهانی باشد.

در اکوسیستم نوآوری، دانش به نوپا منتقل می‌شود، به کمک سرمایه‌گذار رشد می‌کند، با چارچوب قانونی که دولت تعیین می‌کند و در بازار یا صنعت مرتبط به دست مشتری یا کاربر می‌رسد. این جریان نوآوری است. دره‌ی سلیکن⁽³⁾  واقع در سان‌فرانسیسکو (ایالت کالیفرنیا در کشور ایالات متحد آمریکا) نمونه‌ای زبانزد است؛ جایی که دانشگاه‌های تراز اول مانند استنفورد، سرمایه‌گذاران جسور مانند ارتش آمریکا، نوپاهایی که بعداً غول‌های نوآوری شدند مانند گوگل، اپل و شعب و نمایندگی‌های بازار بزرگ صنایع آمریکا به‌عنوان مشتریان محصولات در یکجا جمع شده‌اند. این مجموعه تحت قواعدی که «فرد ترمن» ⁽⁴⁾  استاد دانشگاه استفنورد به‌تدریج پدید آورد، پا گرفت. او استنفورد را مجاب به ایجاد پارک صنعتی کرد و با همکاری ارتش و دولت آمریکا، معافیت‌های مالیاتی و تسهیلاتی کم‌نظیر را برای فعالان دره‌ی سلیکن فراهم کرد. تفاوت اساسی با بازارهای دیگر این بود که همه‌ی جای‌داران⁽⁵⁾ یا عناصر اکوسیستم نوآوری حضور فیزیکی یا نماینده داشتند و باور بر این بود که هیچ کدام به تنهایی موفق نمی‌شوند؛ بنابراین، باید ضمن در نظر گرفتن منافع یکدیگر، باید باهم هوشمندانه نیز همکاری کنند.

فرهنگ و رفتارهای اجتماعی

فرهنگ داشته‌های مادی و معنوی جامعه در طول زمان است بنابراین نقش نادیدنی یا طرح یا نرم‌افزار را دارد و کنش‌های اجتماعی که رفتار نیت‌مند پذیرفته در جامعه هستند، نقش آشکار یا ساختمان یا سخت‌افزار را دارند. فرهنگ، راهنمای رفتار و حافظه‌ی جمعی انسان‌ها است. مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها، هنجارها، نمادها، متون و فرآورده‌های اجتماعی مانند ذائقه غذا و نهادها و سازمان‌ها و ساخته‌های فیزیکی موجود در جامعه که در بستر آن مردم می‌فهمند در هر جایگاه و وضعیت ویژه، چه کاری «ممکن»، «درست»، «مناسب» و یا «قابل انتظار» است.

بخشی از فرهنگ، هنجارها هستند. در فرهنگ جامعه‌ مشخص است چه رفتاری پذیرفته شده است؛ مثلاً احترام به بزرگ‌تر ارزشی فرهنگی است که با هنجار بلند شدن مقابل او یا اجازه گرفتن پیش از سخن گفتن اجرا می‌شود یا سلام و احوال‌پرسی و هدیه دادن هنجاری است که ارزش ارتباط متقابل را نشان می‌دهد. هنجارها ممکن است در فرهنگ‌های گوناگون تفاوت داشته باشد؛ مثلاً پرهیز از رقابت ممکن است درجایی تواضع معنا شود و در جای دیگر، ناتوانی. یا نگاه مستقیم در چشم هنگام صحبت نشانه‌ی اعتماد به نفس باشد یا بی‌ادبی. رفتارها در یک تعریف، کارهایی هنجاری هستند که بدون دقت در نیت و فکر کردن انجام می‌شوند؛ یعنی ملکه‌ی ذهن یا عادی شده‌اند. منظور ما از رفتار در نوشتار حاضر همین است.

رفتارها، نشانه‌های بیرونی یا دیداری فرهنگ مردم جامعه هستند. وقتی می‌بینید مردم یک شهر هنگام احوال‌پرسی لبخند می‌زنند یا به روشی خاص دست می‌دهند، نشانه‌های رفتاریِ «فرهنگ» آن‌ها را مشاهده می‌کنید. رفتارهای اجتماعی تکرار شونده، باعث می‌شوند فرهنگ زنده بماند یا به اصطلاح تداوم یابد. وقتی به کودکان می‌آموزیم که چگونه در جمع رفتار کنند، در واقع در حال انتقال عناصر رفتاری فرهنگ به نسل بعد هستیم. این رابطه دوسویه است. فرهنگ با دگرگونی اجزای خود مثلاً با دگرگونی رفتارها عوض می‌شود و وقتی اجزای دیگری از فرهنگ مثلاً ارزش‌ها عوض شوند، هم فرهنگ دچار دگرگونی می‌شود و هم رفتارهای اجتماعی عوض می‌شوند. فرهنگ به‌طورکلی پویا است؛ مثلاً با دگرگونی‌های ارتباطی مانند شبکه‌های اجتماعی به جای نامه‌نگاری، شکیبایی مردم کم شده است و درنتیجه رفتارهای فرهنگی در مورد ارزش‌هایی فرهنگی همچون صبر یا حفظ حریم خصوصی دگرگون شده است. با ورود زنان به بازار کار، فرهنگ خانواده و ارزش‌های مرتبط با نقش‌های جنسیتی نیز دگرگون شده است.

پیدایش و پذیرش فرهنگ نوآوری

نوآوری، محصولِ مهندسی نیست، بلکه محصولِ تعاملات انسانی است. این تصور کاریکاتوری که نابغه‌ای در آزمایشگاه ایده به ذهنش می‌رسد و دستگاهی می‌سازد، نادرست و رهزن اندیشیدن درست به نوآوری است. نوآوری فرآیندی اجتماعی است که پیش‌تر با عنوان جریان نوآوری به آن اشاره کردیم. در یک جمع‌بندی از پژوهش‌های مرتبط با این موضوع، پنج رفتار اجتماعی را می‌توان برشمرد که پیدایش نوآوری را ساده می‌کنند:

1. امنیت روانی ⁽⁶⁾

شیوه‌ی برخورد افراد با اشتباه و پذیرش شکست، کلید ساختمان نوآوری است. پذیرش شکست یعنی از این که شکست خوردیم نهراسیم اما آن را جدی بگیریم و در پی راه‌های منطقی پیشگیری از تکرار آن باشیم. رفتار بازدارنده‌ی نوآوری، یادآوری تمسخرآمیز و جریمه‌ی سنگین برای شکست است. همچنین فراموش کردن شکست و تکرار آن هم یعنی شکست را نادیده گرفته‌ایم. در مقابل، رفتار تسهیلگر نوآوری، یادگیری از شکست است.

2. همکاری‌های شبکه‌ای ⁽⁷⁾  و گسستن سیلوها

 نوآوری در نقطه همرسی دو یا چند دانش یا واحد صنعتی متفاوت رخ می‌دهد برای نمونه هوش مصنوعی و یک رشته‌ی مهندسی، آی‌تی، علوم اجتماعی، اقتصاد، مدیریت، حقوق و ریاضی یا واحدهای برق و مکانیک یا واحدهای دانشگاهی و صنعتی. به این ارتباط، گسستن سیلوها گفته می‌شود در مقابل رفتار سیلویی یعنی ارتباط هم رشته‌ها یا هم واحدی‌های یک شرکت. به‌طورکلی، گفت‌وگو و مشارکت در کار یکدیگر به نوآوری دامن می‌زند.

3. اعتماد ⁽⁸⁾

اعتماد مهم‌ترین عنصر و گاهی برگردان واژه‌ی سرمایه اجتماعی است. نوآوری نیاز به «اشتراک‌گذاری دانش» دارد و رفتار رقابتی شدید و تأکید زیاد بر حفظ محرمانگی، ضد نوآوری است. هم‌افزایی ⁽⁹⁾  در اثر اعتماد، محصول گفت‌وگو در مورد ایده‌های ناپخته است. بسیاری از ایده‌های ناپخته، نطفه‌ی نوآوری را در خود دارند.

4. کنجکاوی

پرسش‌گری⁽¹⁰⁾  کنجکاوانه برای به چالش کشیدن وضعیت موجود نوآوری و جست‌وجو برای انجام کار به روش شتابنده‌تر، کم‌هزینه‌تر و باکیفیت‌تر، نیازمند این است که به جای پیروی بی‌چون‌وچرا، چرا گفتن ارزش باشد. خلاقیت در چنین بستری، بذری است که احتمال دارد به نوآوری برسد.

5.  پذیرش اجتماعی ⁽¹¹⁾

نوآوری فقط «ساختن» نیست، بلکه «پذیرفته شدن» است. اختراع زمانی نوآوری می‌شود که در جامعه کاربرد پیدا کند. مثلاً خودروهای برقی تکنولوژی پیشرفته‌ای هستند، اما تا زمانی که «رفتار اجتماعی» مردم نسبت به محیط زیست و پذیرش این فناوری به جای فناوری‌های گذشته تغییر نکند، این فناوری در بازار شکست می‌خورد.مطالعات پر ارجاع و نظریه‌پردازی‌هایی در این زمینه وجود دارد؛ برای نمونه، در نظریه خوشه‌های صنعتی ⁽¹²⁾  تمرکز بر رفتارهای شبکه‌ای و نزدیکی جغرافیایی است. این مطالعات با تمرکز بر مناطقی همچون «سلیکن ولی» یا «خوشه‌های صنعتی ایتالیا» به این یافته‌ی کلیدی رسیدند که نوآوری با «اعتماد اجتماعی» و «تبادل غیررسمی اطلاعات» در یک منطقه شتاب می‌گیرد. وقتی افراد در یک محیط اجتماعی-جغرافیایی نزدیک به هم هستند، رفتارهای اجتماعی آن‌ها از «رقابت مطلق» به «همکاری
رقابتی» ⁽¹³⁾  تغییر می‌کند. نزدیکی فیزیکی، افزایش تعاملات غیررسمی و انتقال شتابان دانش، شتاب‌دهنده‌ی نوآوری هستند.

مطالعات مهم و پر ارجاع دیگری در مورد پروژه ارسطو گوگل⁽¹⁴⁾  به رفتار درونی تیم‌ها و امنیت روانی اختصاص یافته است. گوگل سال‌ها روی صدها تیم تحقیق کرد تا بفهمد چرا برخی تیم‌ها نوآورتر هستند و برخی دیگر شکست می‌خورند. سرانجام نتیجه این شد که تخصص افراد یا کیفیت استعداد‌‌  ⁽¹⁵⁾ و به قول معروف هوش آن‌ها به‌طور معمول عامل اصلی پنداشته می‌شود، اما چنین نیست زیرا رفتاری اجتماعی به نام امنیت روانی تعیین‌کننده است؛ بنابراین جسارت در پذیرش ریسک را بالا ببرید تا ایده‌های رادیکال و نوآورانه پدید آید. ایده‌های شکست‌خورده را مسخره نکنید بلکه از آن‌ها درس بگیرید و فراتر روید.

مطالعه‌ی بسیار مهم دیگر که پس از آن به گروهی از مطالعات تبدیل شد، ابعاد فرهنگی گرت هافستد⁽¹⁶⁾ است که به مدلی برای سنجش فرهنگ انجامید. تمرکز هافستد بر تأثیر فرهنگ ملی بر تمایل به نوآوری بود. او در مقیاس جهانی بررسی کرد که چگونه فرهنگ‌های مختلف با نوآوری برخورد می‌کنند. شاخص‌ مهم او «خودداری از عدم قطعیت» ⁽¹⁷⁾ است. فرهنگ‌هایی که در سطح بالایی از عدم قطعیت می‌ترسند و از رویارویی با آن یا بیان آن خودداری می‌کنند؛ یعنی از مخاطره (ریسک) و پذیرش ناشناختگی امور و پدیده‌ها فرار می‌کنند، رفتارهای اجتماعی محافظه‌کارانه‌تری دارند و نوآوری در آن‌ها کندتر رشد می‌کند.

مطالعات مخــــتلف با موضوع تحلیل سرمایه اجتماعی در شرکت‌های دانش‌بنیان ایران و موضوعات مرتبط، رابطه‌ی اعتماد نهادی و همکاری در اکوسیستم نوآوری ایران را نشان داده‌اند. در بسیاری از این پژوهش‌ها بویژه مطالعات در مورد مدل‌های ملی نوآوری در ایران، بر کانونی بودن مفهوم «سرمایه اجتماعی» تأکید شده است. در ایران، «سرمایه انسانی» ‌بویژه ازنظر تحصیلات و تخصص بالا است، اما «سرمایه اجتماعی» یعنی اعتماد متقابل بین صنعت، دانشگاه و دولت، نقطه ضعف است.اگر وجود رفتارهای اجتماعی در اکوسیستم نوآوری ایران را بپذیریم، این رفتارها بیشتر بر پایه «اعتماد شخصی» یعنی روابط دوستانه شکل گرفته‌اند تا «اعتماد نهادی»؛ یعنی اتکا به قانون و قراردادها. در نتیجه تبدیل ایده به محصول بسیار کند و کم‌شمار است؛ چرا که شرکت و سازمان‌هایی که بسترساز جریان نوآوری باشند و مقرراتی که از آن‌ها حمایت کنند، ناقص و سست هستند و چندان عملیاتی نیستند. در هر حال برای این که بتوانیم افراد و نیز شرکت یا سازمان نوآور داشته باشیم، لازم است رفتارهای اجتماعی بسترساز نوآوری بویژه اعتماد متقابل بین بخش‌های مختلف را تقویت کنیم تا تخصص‌های فردی به نیروی جمعی پیشران در اکوسیستم تبدیل شوند.

افزایش اعتماد، بسترساز نوآوری

گفته شده که طبق پژوهش‌ها، به علت نبود مقررات کارآمد و تسهیل‌کننده‌ی کسب‌وکار، مشکل رفتاری اکوسیستم نوآوری در ایران، کمبود و لغزندگی اعتماد است. اکنون چگونه می‌توان اعتماد میان افراد و واحدهای مختلف را افزایش داد؟ در مطالعات مدیریت و جامعه‌شناسی، مدل‌هایی برای درک اهمیت اعتماد وجود دارد؛ برای نمونه:

• مدل سرعت اعتماد ⁽¹⁸⁾ ؛ که استیون کووی با نگرش تابع ریاضیاتی پدید آورد. طبق این مدل اگر اعتماد بالا باشد، سرعت اجرای پروژه بالا می‌رود و هزینه‌ی نظارت و کنترل فرایندها پایین می‌آید. او می‌گوید اعتماد از طریق شایستگی ⁽¹⁹⁾ 
و توجه ⁽²⁰⁾  پدید می‌آید،

• مدل پنج دشمن⁽²¹⁾ ؛ مارک لنچیونی در تحقیقاتش نشان داد که «اعتماد» پایه‌ی موفقیت‌ است. بدون اعتماد، افراد جرأت پرسشگری و انتقاد برای فهم موضوع ندارند و تضادهای سازنده ⁽²²⁾ پدید نمی‌آید و در نتیجه تصمیمات نادرست گرفته می‌شود. تا اعتماد شکل نگیرد، تعارض سازنده نداریم؛ یعنی اختلاف‌نظرها در گفت‌وگو تعیین تکلیف نمی‌شوند و افراد به اهداف تعهد نمی‌یابند و در نتیجه مسئولیت‌پذیری ندارند و نتیجه‌گرایی پدید نمی‌آید. نبود حلقه‌های این زنجیره که گفته شد، پنج دشمن کار تیمی و در واقع دشمن هر نوع همکاری هستند.

• مدل مارپیچ سه‌گانه ⁽²³⁾ ؛ اما برای پیدایش اعتماد منجر به نوآوری، زبانزد است. در این مدل، همکاری دانشگاه، صنعت (بازار) و دولت را بسترساز نوآوری می‌داند و می‌گوید اعتماد بین این سه بخش زمانی ایجاد می‌شود که منافع مشترک ⁽²⁴⁾  شناسایی و قانون‌گذاری⁽²⁵⁾  شوند؛ یعنی تنظیماتی حقوقی و اجتماعی پدید آید که هر سه سوی همکاری از آن بهره ببرند، اما اکنون که در ایران چنین بستری ناتوانی بنیادی دارد، شرکت‌ها باید چه کنند؟ روش عملیاتی برای اعتماد افزایی در شرکت‌ها را می‌توان در چند گام خلاصه کرد: استراتژی شفافیت رادیکال، تاکتیک بردهای کوچک، جلسات اشتراک‌گذاری دانش، سیستم پاداش ترکیبی؛ یعنی سیستمی که به افراد پاداش جمعی می‌دهد اما از مشکل سواری مجانی⁽²⁶⁾  یعنی کنار نشستن و بهره بردن از کوشش دیگران پیشگیری می‌کند.

1. شفافیت رادیکال ⁽²⁷⁾

در محیط‌ مبهم، اعتماد رشد نمی‌کند. جلسات «شفاف‌سازی اهداف» باید به شکل سیستماتیک و منظم برای مدیران تشکیل شود و آنان حق داشته باشند با پرسشگری و انتقاد، کاملاً اهداف را به شکل عملیاتی درک کنند. نکته‌ی کلیدی این است که انتقاد باید به‌منظور درک چگونگی اجرای تصمیم‌ها و شیوه‌ی رسیدن به اهداف باشد نه کنار گذاشتن اهداف و اجرای تصمیم‌ها و رها کردن موضوع بدون تصمیم‌گیری جایگزین. این که همه با یک نگاه به داشبوردی مشترک دریابند که اهداف شرکت اعم از فروش، پروژه، برقراری سیستم یا هر هدف دیگر دقیقاً در چه مرحله و وضعیتی است، اهمیت حیاتی دارد.

2. پاداش بی‌درنگ

بردهای کوچک ⁽²⁸⁾  باید پاداش سریع هر چند کوچک داشته باشند. پروژه‌ها و وظایف باید به کوچک‌ترین حد ممکن بشکنند. حداکثر ماهانه عملکرد افراد باید ارزیابی شود و پاداش داده شود. قول بزرگ و پاداش سالانه و امثال این‌ها اثر بزرگی ندارد. تیم‌های چابک (مثلاً تولید، کنترل کیفی و نت) باید به سرعت و همکارانه مسئله‌ را حل کنند و پاداش بگیرند.

3. جلسات اشتراک دانش ⁽²⁹⁾

جلسه‌هایی منظم باید تشکیل شود تا اهداف مرور شوند و هرکسی جای خود را در پیگیری اهداف دوباره و چندباره دریابد یا در ذهن خود اصلاح کند و درک متقابل ایجاد شود؛ مثلاً چرا محصولی که تولید شده را کنترل کیفی رد کرده است یا آنچه مدیر گفته رها شده است. علل انحراف باید به سرعت جست‌وجو و تحلیل و راه حل‌یابی شوند و هر کسی دریابد در چه مرحله‌ای هستیم و نقش او و واحدش برای پیشبرد کار چیست. ریشه‌ی بی‌اعتمادی به طور معمول از نادانستن و نبود درک دیگری و متهم کردن است. یکی از راه‌ها بازی تغییر نقش است؛ یعنی یک یا چند روز افراد به جای هم کار می‌کنند یا لااقل در جلسه کار با شبیه‌سازی داستان کار، افراد به جای هم می‌نشینند و حدس می‌زنند که به جای دیگری چه می‌کنند.

4. سیستم پاداش ترکیبی

به طور اساسی پاداش باید ⁽³⁰⁾ جمعی  باشد تا همکاری جای رقابت بنشیند، اما در عین حال برای گریز از سواری مجانی، دلسرد شدن و فرسودگی⁽³¹⁾  کسانی که تلاش می‌کنند، از رویکرد همکاری جمعی و پاسخگویی فردی استفاده می‌کنیم. فنونی برای اجرای این رویکرد در زیر آمده است:

• پاداش؛ ترکیبی یا سه بخشی شود. یک سوم به کل افراد شرکت، یک سوم به واحدها و به نسبت فاصله‌ از اهداف و یک سوم به شاخص‌های عملکردی افراد تعلق بگیرد. حداقلی از نزدیکی به شاخص‌ها یا اهداف نیز برای گرفتن پاداش تعریف شود وگرنه پاداش صفر شود،

• ارزیابی 360 درجه یا متقاطع باشد؛ یعنی غیر از مدیران، همکاران و مشتریان هم به فرد یا هم‌تیمی‌ها به یکدیگر نمره بدهند. هر چه واحدهای پاداش دادن هم کوچک‌تر شود ⁽³²⁾،  بهتر است،

•  استفاده از سیستم شفافیت عملکردی مانند کانبان ⁽³³⁾  برای کاهش ابهام؛ مثلاً افراد وظایف و نمره‌های یکدیگر را در تابلوها ببینند یا در جلسات جمعی روزانه کار تک تک افراد چک شود.

در هر حال این مسیر زمان‌بر است؛ چون ساختن اعتماد سنجش‌پذیر، دشوار و تدریجی است. البته ویران کردن آن ساده و سریع است.

ساختن اعتماد نه‌تنها برای نوآوری، بلکه برای بهبود کیفیت، مدیریت تغییر و افزایش مدیریت‌پذیری سازمان، سودمند است. ///

1-Innovation Ecosystem
2-Venture Capitals or startup angels
3- Silicon Valley
4- Fred Terman
5-Stake holders
6- Psychological Safety
7-Collaboration
8- Trust
9- Synergy
10- Questioning
11-Diffusion of Innovation
12-Michael Porter & Cluster Theory
13-Co-opetition
14- Project Aristotle – Google
15-IQ
16-Geert Hofstede‘s Cultural Dimensions
17-Uncertainty Avoidance
18- The Speed of Trust
19-Competence
20-Care
21-Lencioni‘s Five Dysfunctions of a Team
22- Healthy Conflict
23-Triple Helix
24-Shared Interest
25-regulation
26- Free Rider Problem
27-Radical Transparency
28-Quick Wins
29-Knowledge Sharing Hours
30- Shared Incentive
31-Burnout
32-Smallest Viable Team
33-Kanban