مشاور ارشد و مدرس حوزه توسعه منابع انسانی و توسعه سازمان
«میل به بقا» در تاریخ تمدن بشری به «میل به ماندگاری» و در تاریخ پسامدرن به «میل به تأثیرگذاری» تکامل یافته است و البته رموز اولیه آن تغییر چندانی نیافته. تمام مفاهیم و راهکارهای تازه‌ای که در حوزه مدیریت و سازمان بروز می‌کند برای پاسخ به یک خواست و آرزو است؛ آرزوی رهبران و مدیرانی که شوق دارند بنگاه یا نهادی که به سختی فراوان در طی سال‌ها، به خون جگر ساخته‌اند، در طوفان زمانه درهم شکسته و محو نگردد. صنعتی که چون قلزم پرخون، هرلحظه شاهد ورود رقبای تازه و خروج غول‌های کهنه است، جهانی که پیش‌بینی‌ناپذیرتر از همیشه با هر تغییر کوچک به تمامی تغییر می‌کند، نسل‌هایی که خیلی زود مستهلک می‌شوند و جوانان تازه‌نفسی که از کار به شیوه‌ای که تا چند سال پیش شناخته و زندگی می‌شد، فاصله گرفته‌اند، دغدغه‌هایی جهان‌شمول است که اگرچه از سویی در رقابت با کار و پیشه خیل عظیمی از انسان‌هاست، اما از سویی دیگر در طلب بیش‌ازپیش برای بهره‌مندی از گنجینه‌های پنهان هوشمندی و شناخت انسانی است.
به‌طور خلاصه، نیاز به خدمات انسان‌ها در محیط کار، به شیوه‌ای تغییریافته که گویی نسخه‌ای جدید از انسان‌ها، موردنیاز است که نه فقط در محیطی طراحی شده و منظم، بلکه در محیطی پرآشوب توانایی تحلیل و انجام کار درست را داشته باشند و در عین حال برای رویارویی با تغییرات و روزآمدسازی خود به‌اندازه کافی تاب آور باشند.
مفهوم جذب و مدیریت استعدادها در پاسخ به چنین نیازی از ابتدای قرن 21 در سازمان‌ها باب شده است، اما این مفهوم مثل همه مفاهیم مدیریت، لباس تازه‌ای است برای کارکردی قدیمی. هر جامعه‌ای نیاز دارد پس از بنای ساختارهای کارآمد و تجمیع منابع و کسب موفقیت، نسل بعد از خود را که قرار است میراث بر و ادامه‌دهنده دستاوردهای گذشته باشند، پرورش دهد. در گذشته این دغدغه محدود به رده‌های رهبران بود و حالا با متکثر شدن مفهوم رهبری در همه سطوح و نقش‌های سازمان، به‌سختی می توان سطوح میراث بران آینده سازمان را از هم تفکیک کرد و بنابراین آنچه آینده سازمان را از بعد انسانی تضمین می کند، توجه به استعدادها در همه سطوح و بهره‌برداری «برنامه‌ریزی شده» از آن‌ها در همه موقعیت‌های ممکن است.
در دنیای منابع انسانی برای این مأموریت تازه، مدل‌ها و نظام‌های متنوعی پیشنهاد شده است. شرکت‌های ایرانی پیشرو نیز به تناسب توسعه بازار و بنگاه خود، به سیاقی به دنبال جاری‌سازی نظام‌های مرتبط با مدیریت استعداد در سازمان خود هستند، اما آنچه پیش از انتخاب یک رویکرد و مدل و پیش از طراحی نظام اجرایی مورد نیاز است، آماده سازی بستر فرهنگی سازمان برای «پرورش و مدیریت استعدادها» خواهد بود.
باید در نظر داشته باشیم که معمولاً نظام‌های پیچیده، پاسخ سؤالات پیچیده ما نیست. بسیارند سازمان‌هایی که با خروج نیروهای ماهر و مستعد خود به دلایلی چون مهاجرت، دلبستگی ناکافی به سازمان، انگیزش پایین، مواجهند و در عین حال در سازمان خود با چراغ به دنبال کسانی هستند که انگیزه و شور و تخصص و تدبیر و مسئولیت‌پذیری کافی برای برعهده گرفتن نقش‌های خطیر داشته باشند و هر چه بیشتر می‌جویند، کمتر می‌یابند و در نتیجه از برنامه‌های پرورش و مدیریت استعدادها برای رفع این مسائل پیچیده مدد می‌جویند.
کارآمدی چنین برنامه‌ها و طرح هایی مرهون عوامل متعددی است که ذکر همه آن‌ها هدف این یادداشت نیست، اما مهم‌ترین سؤال که پیش از شروع یک برنامه لازم است به آن اندیشیده شود «فرهنگ سازمانی» است؛ فرهنگی که نه مانع و نه تخریب کننده و نه هدردهنده استعداد، بلکه پرورش‌دهنده و شکوفا کننده استعدادها باشد، خود دستاوردی است عظیم که مایه موفقیت هر برنامه پرورش و مدیریت استعداد است.
اجازه بدهید برای تأمل در این مورد به چند الگو مراجعه کنیم.
مطالعات هافستد که دانش‌آموختگان مدیریت و سازمان با آن آشنایی دارند، یک مطالعه نسبتاً جهانی است که در تلاش برای ایجاد یک الگوی مقایسه ارزش‌ها یا شاخص‌های فرهنگی کشورها و ساده‌سازی آن برای فعالان عرصه اقتصاد و مدیریت بین‌الملل است.
هافستد به 6 شاخص برای مقایسه اشاره می‌کند که البته مربوط به جامعه است، اما می‌توان از آن برای توصیف فضای سازمانی رایج نیز بهره برد. نگاهی به آخرین نتایج مطالعات هافستد می‌تواند تا حدودی نشانگر فضای سازمان‌های ایرانی باشد؛ هرچند که این نتایج، بخصوص در جامعه رنگ وارنگ و متنوع ایران، حتماً گویای تمام واقعیت نیست.
ایران امتیاز میانی 58 را در این بعد دریافت می‌کند که می‌توان گفت نشان‌دهنده جامعه‌ای سلسله‌مراتبی است. این به این معنی است که مردم یک نظم سلسله‌مراتبی را قبول می‌کنند که هر کسی جایی دارد و نیازی به توجیه بیشتری ندارد. در واقع می‌پذیرند که برخی نسبت به دیگران برابرترند! و انتظار تساوی در قدرت و منابع ندارند. در چنین جوامعی سلسله مراتب در یک سازمان تا حدودی نمایانگر تفاوت‌های ذاتی (و یا موروثی) است. مرکزگرایی و نزدیک بودن به کانون قدرت محبوب است. زیردستان انتظار دارند چندان در تصمیمات دخالت نکنند، بلکه دستورالعمل‌ها را دریافت کنند و رییس ایده‌آل، یک حاکم (اتوکرات) خوش‌قلب است.
ایران با امتیاز ۲۳، به‌عنوان یک جامعه گروه‌محور محسوب می‌شود. این موضوع در پایبندی تقریباً بلندمدت به «گروه» خود را نشان می دهد؛ که این گروه بزرگ‌تر ممکن است خانواده، خانواده گسترده یا روابط گسترده تر محلی، قومی یا اجتماعی باشد. وفاداری در یک فرهنگ گروه‌محور بسیار حیاتی است و معمولاً نسبت به بیشتر قوانین و مقررات جامعه مهم‌تر تلقی می‌شود. چنین جامعه‌ای روابط قوی را ترویج می‌دهد که هر کس مسئولیت اعضای گروه همراه یا پیرو خود را بر عهده می‌گیرد. در جوامع گروه‌محور، تخلف منجر به شرم و از دست دادن عزت می‌شود، روابط کارفرما/کارمند به‌صورت اخلاقی در نظر گرفته می‌شود (مانند ارتباط خانوادگی)، تصمیمات استخدام و ترفیع، معمولاً با در نظر گرفتن گروه انجام می‌شود و مدیریت، مدیریت گروه‌هاست.
ایران با امتیاز 43 در این بُعد، به‌عنوان یک جامعه نسبتاً طرفدار اجماع و اتفاق‌نظر شناخته می‌شود. در کشورهایی که امتیاز تمایل به دستیابی به موفقیت و پیشرفت پایینی دارند، تمرکز بر روی کار کردن برای زندگی کردن است، مدیران برای کسب اجماع تلاش می‌کنند و مردم برابری، همبستگی و کیفیت را در زندگی شغلی‌شان ارج می‌نهند. منازعات از طریق توافق و مذاکره حل می‌شود. امتیازاتی مانند زمان آزاد و انعطاف‌پذیری مورد توجه قرار می‌گیرد و تمرکز افراد بیشتر از سختی کشیدن برای کسب موفقیت، بر روی رفاه بیشتر است.
ایران با امتیاز ۵۹ در این بعد، ترجیح بالایی برای پرهیز از عدم قطعیت دارد. کشورهایی که پرهیز بالایی از عدم قطعیت دارند، اعتقادات و رفتارهای سخت‌گیرانه‌ای دارند و نسبت به رفتارها و ایده‌های غیرمعمول ناامیدی نشان می‌دهند. در این فرهنگ‌ها گویی نیازی درونی به وجود قوانین وجود دارد (حتی اگر به نظر نمی‌رسد قوانین کار کنند)، زمان تا حد زیادی تعیین‌کننده پاداش مادی (پول) است، مردم تمایل دارند مشغول به نظر برسند و سخت کار کنند، دقت و انضباط زمانی عادتی مطلوب است. در مقابل نوآوری ممکن است مقاومت شود و امنیت (روانی، شغلی و…) عنصر مهمی در انگیزه فردی است.
ایران، با امتیاز پایین 30 نشان می‌دهد که جهت‌گیری قوی برای حفظ هنجارها دارد. افراد در چنین جوامعی بیشتر طرفدار برقراری حقیقت مطلق هستند و طرز تفکر خود را با هنجارها تنظیم می‌کنند. برای سنت‌ها احترام قائل‌اند. تمایل نسبتاً کمی به صرفه‌جویی برای آینده دارند و تمرکز بیشتر بر دستیابی به نتایج سریع است.
نمره پایین 40 در این بعد به معنای این است که در ایران فرهنگ خویشتن‌داری و پرهیز پررنگ‌تر از لذت‌جویی است. جوامع با نمره کم در این بعد تمایل به افسردگی و تاریک‌نمایی دارند. همچنین، برخلاف جوامع لذت‌جو، جوامع محدود کمترین تأکید را بر اوقات فراغت می‌گذارند و آرزوهایشان را بیشتر کنترل می‌کنند تا آن‌ها را زندگی کنند. افراد بیشتر احساس می‌کنند که لذت بردن اشتباه یا گناه است و تصور می‌کنند اعمالشان توسط هنجارهای اجتماعی محدود می‌شود.
نگاهی به تحلیل فرهنگ ایران (سازمان‌های ایرانی)، از منظر 6 بعد، اگرچه تحلیل جامع و کاملی نیست، اما چند سرنخ برای برنامه‌های مبتنی بر «پرورش و مدیریت استعداد» در آن نهفته است که باید پیش از شروع هر برنامه‌ای مورد توجه مدیران، رهبران حوزه منابع انسانی و نیز مشاوران این حوزه قرار گیرد.
آنچه عموماً به‌عنوان مدیر یا در مشاوره، در گلایه‌های کارکنان بی‌انگیزه سازمان‌ها می‌شنویم، جملات پرتکراری است که شاید بتوانیم هریک را به یکی از این ارزش‌های فرهنگ مرتبط کنیم:
در عین حال مهم‌ترین گلایه‌هایی که از مدیران ارشد و میانی می‌شنویم، توجه به ابعادی است که باز می‌توان سرنخ آن‌ها را در ارزش‌های فرهنگی جستجو کرد:
این‌ها مثال‌های ساده‌ای از حرف‌های پرتکرار محیط‌های کاری اطراف ماست و احتمالاً دلیل اینرسی ابعاد انسانی سازمان به همپا شدن با چشم‌اندازهای بلندنظرانه رهبران.
پاسخ البته منفی است.
پاسخ با تردید همراه است که معمولاً در گذر زمان، به خیر تبدیل می‌شود؛ مگر این‌که هم‌زمان با طراحی و برقراری نظام‌های جدید، «گرایش‌ها» و «ارزش‌های فرهنگی» سازمان خود را با مداخلات صبورانه، ژرف‌نگرانه و تدریجی، تغییر دهیم.
برای تغییر این گویه‌ها و گلایه‌ها، راهکار پرکاربرد این سال‌ها، انجام پایش‌های سازمانی مربوط به فرهنگ، شناسایی رویکردها و گرایشات کاری افراد از طریق ابزارهای سنجش روانشناختی و یا تلاش برای تغییر رویکرد افراد، به‌طور عمده از طریق حضور در جلسات آموزشی است، اما در واقع این تلاش‌ها، تنها دست‌گرمی برای تغییرند و نه تلاشی واقعی و مؤثر در جهت تغییر فرهنگ سازمان. حتی آگاهی از گرایشات فرهنگی، برای بروز تغییر به‌اندازه کافی محرک نیستند.
ادگار شاین که می‌توان گفت مفهوم رایج فرهنگ‌سازمانی را برای اولین بار در ادبیات مدیریت مطرح ساخت، درباره مفهوم فرهنگ به نکته ظریفی اشاره دارد. او اشاره می‌کند که فرهنگ‌سازمانی، در تلاقی خواست گروه با آن چیزی که محیط اجازه می‌دهد، شروع به شکل‌گیری می‌کند و آنچه در این تلاقی به‌صورت موفقیت‌آمیز بروز کند، در صورتی که تکرار شود، فرهنگ را شکل می‌دهد؛ بنابراین صرفاً خواست مدیران ارشد برای تغییر رفتار یا فرهنگ سازمان به تغییر منجر نمی‌شود، بلکه باید نقاط مسدودی که محیط اجازه نمی‌دهد را شناخت و یا فرصت‌های آن را دریافت.
درباره این‌که در کشور ما فرهنگ‌سازمانی، فرهنگ صنعت یا صنف یا فرهنگ عمومی تا چه اندازه می‌تواند بر تجربیات برنامه‌های پرورش و مدیریت استعداد در سازمان تأثیر بگذارد، مطالعات دانشگاهی اندکی صورت گرفته ولی اگر بخواهیم منظر فرهنگی را در تصمیم‌گیری‌های حوزه استعداد، دخیل کنیم، تأملی در گزاره‌های مطرح شده در تحلیل هافستد می‌تواند تلنگرها و خطوط راهنمای کلی را برای ما مشخص کند. البته این گزاره‌ها نتیجه‌گیری نیستند، بلکه فرضیات، سؤالات و تأملاتی هستند که محرک تفکر عمیق‌تر مدیران ارشد درباره برنامه‌های حوزه منابع انسانی خواهند بود؛ بخصوص در برنامه هایی چون جانشین پروری، پرورش و مدیریت استعداد و توسعه رهبری که ماهیت استراتژیک دارند.
این سؤالات تنها برخی از سؤالاتی است که می‌تواند بستر فرهنگی سازمان را برای پذیرش هر نوع تغییر، هر برنامه جدید و یا هر اقدام تحول‌گرایانه روشن کند. بدون توجه به چنین بستری، برنامه‌های پرهزینه و پرطمطراق آموزشی و توسعه‌ای برای تغییر فضای ذهنی مدیران و البته یافتن و پرورش و به کارگیری استعدادهای سازمانی مؤثر نخواهد بود؛ زیرا که «فرهنگ» عناصر نامطلوب خود را با قدرت حذف می‌کند!
به این لیست می‌توان سؤالات زیادی را اضافه کرد و در جلسات مدیران ارشد سازمان، به آن‌ها اندیشید و البته مهم‌ترین سؤال بعدی این است که «چه باید کرد»؟ پاسخ گسترده و چندبعدی و ژرف است، اما شالوده آن یک جمله کلیدی است که متفکران سیستمی همچون راسل ایکاف و پیتر سنگه و نیز متفکران مردم‌شناسی سازمانی، چون ادگار شاین به آن پرداخته‌اند: «فرهنگ، پسماند موفقیت است!» فرهنگ سازمان شما پسماند روشی است که سازمان شما تاکنون به‌وسیله آن به موفقیت رسیده است، بنابراین اگر فرهنگ ناکارآمد است، یعنی روش‌های رسیدن به موفقیت در محیط تغییر کرده است!
تمام حقوق این وب سایت متعلق به انتشارات اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی کرمان است.
طراحی و توسعه: شرکت فناوری اطلاعات رایان سپهر ماهان
